Desenvolvimento de opções de estratégia a nível empresarial

Descreva os Três Níveis de Estratégia para uma Empresa Única.

Uma empresa de negócios individuais é ágil e vulnerável.

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Os três níveis de estratégia para uma empresa são corporativos, empresariais e funcionais. A estratégia corporativa se concentra em determinar quais empresas a empresa deveria estar. A estratégia de negócios desenvolve vantagens competitivas dentro de um segmento de negócios. A estratégia funcional opera no nível de marketing, operações e finanças para garantir que cada parte da empresa tenha estratégias para apoiar o negócio. Para empresas de empresas individuais, a estratégia corporativa consiste em avaliar continuamente os benefícios de permanecer em uma única empresa versus se tornar ativa em indústrias complementares.

Estratégia corporativa.

As empresas de empresas únicas têm a vantagem de foco e resposta rápida, mas são vulneráveis ​​a problemas em sua indústria. Sua estratégia corporativa deve demonstrar as vantagens de permanecer ativa em apenas uma indústria, enquanto avalia as oportunidades de negócios em áreas com atividades complementares. Com o objetivo de otimizar as operações da empresa, rentabilidade e crescimento, a estratégia corporativa deve comparar o retorno de um investimento contínuo no negócio único com a aquisição ou o início de negócios complementares.

Estratégia de negócio.

A estratégia de negócios de uma empresa de empresa única é semelhante à de uma unidade de negócios de uma empresa diversificada, exceto que a estratégia de negócios deve apoiar iniciativas estratégicas corporativas voltadas para o negócio único. A estratégia de negócios estabelece metas de desempenho, avalia as ações dos concorrentes e especifica ações que a empresa deve tomar para manter e melhorar suas vantagens competitivas. As estratégias típicas são tornar-se um líder de baixo preço, para alcançar a diferenciação em qualidade ou outras características desejáveis ​​ou para se concentrar na promoção.

Estratégia funcional de marketing.

Em empresas orientadas para o marketing, a estratégia de marketing em um nível funcional influencia as outras funções e suas estratégias. Uma estratégia típica de marketing é determinar as necessidades dos clientes em uma área onde a empresa possui uma vantagem competitiva natural. Tais vantagens podem ser na localização, instalações, reputação ou pessoal. Uma vez que a estratégia de marketing identificou o tipo de produto que os clientes desejam, passa a informação às operações para projetar e produzir esse produto com o custo desejado. O departamento de publicidade deve desenvolver uma estratégia promocional, as vendas devem vender o produto e o serviço ao cliente deve apoiá-lo. A estratégia de marketing constitui a base para as estratégias desses outros departamentos.

Outras estratégias funcionais.

As estratégias funcionais não mercadológicas devem apoiar a estratégia de marketing que, por sua vez, é um componente da estratégia global de negócios. Em uma empresa de negócios únicos, essas estratégias estão bem focadas em uma indústria, mas também devem fornecer dados que permitam à estratégia corporativa examinar a diversificação possível. As empresas de negócios únicos geralmente são altamente classificadas em seu único negócio ou dominantes em seu nicho. As estratégias no nível funcional tentam manter essa posição, mas também procurar sinais de perigo externos. Se os eventos fora do controle da empresa levam a uma deterioração da sua posição, componentes estratégicos a partir de um nível funcional devem sinalizar ao nível corporativo que é necessária uma implementação de estratégias alternativas.

Referências (3)

Sobre o autor.

Bert Markgraf é um escritor freelancer com uma sólida formação em ciência e engenharia. Ele começou a escrever documentos técnicos enquanto trabalhava como engenheiro na década de 1980. Mais recentemente, depois de iniciar seu próprio negócio em TI, ele ajudou a organizar uma comunidade on-line para a qual ele escreveu e editou artigos como editor-chefe, negócios e economia. Ele possui um diploma de Bacharel em Ciências da Universidade de McGill.

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Cinco tipos de estratégias de nível de negócios.

O planejamento empresarial é um processo colaborativo.

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As estratégias de nível de negócios representam planos ou métodos que as empresas usam para realizar várias funções em suas operações comerciais. As empresas maiores geralmente usam mais estratégias de negócios, pois muitas vezes possuem vários departamentos com diferentes funções de negócios. As pequenas empresas podem adaptar essas estratégias às suas operações e atribuí-las a diferentes funcionários. As empresas freqüentemente usam estratégias de nível empresarial para fornecer diretrizes para os proprietários, gerentes e funcionários a seguir ao trabalhar no negócio.

Atividades da Unidade de Coordenação.

Uma estratégia comum de nível empresarial é a coordenação de todas as atividades de unidades individuais encontradas em uma empresa. As atividades da unidade podem ser divididas por departamento, seções do departamento e cargos individuais. A coordenação desses grupos ou indivíduos geralmente cai em um gerente ou supervisor. O gerente é responsável por obter funcionários na mesma página e focar esses indivíduos no cumprimento de metas ou objetivos. Gerentes ou supervisores também podem ser responsáveis ​​pela alocação de recursos entre várias atividades diferentes.

Utilize recursos humanos.

As empresas devem poder utilizar os recursos humanos disponíveis em sua empresa e na economia geral. Quase todas as empresas precisam de alguma forma de trabalho humano para atingir metas e objetivos de negócios. As empresas desenvolvem uma estratégia de nível empresarial para garantir que a organização tenha empregados suficientes para produzir um produto específico de bens ou serviços. Esta estratégia de nível de negócios também é responsável por garantir que o tipo certo de trabalho humano seja adquirido para operações comerciais. Isso geralmente inclui uma análise para determinar se mão-de-obra qualificada ou não qualificada é necessária para completar as funções de negócios.

Desenvolva Vantagens Distintivas.

Desenvolver competências básicas distintivas ou vantagens competitivas é essencial para a criação de uma empresa bem sucedida. As competências básicas e as vantagens competitivas representam atividades ou habilidades singulares que uma empresa usa para produzir produtos melhor do que outra empresa. Exemplos desta estratégia de nível de negócios podem incluir a aquisição de fontes econômicas a custos mais baixos do que outras empresas, recursos de produção altamente eficientes e efetivos, bens ou serviços únicos que não são duplicados por outras empresas e uma cadeia de suprimentos econômica para obter produtos nos consumidores mãos rapidamente.

Identifique os Nichos de mercado.

Identificar um nicho de mercado geralmente envolve a realização de uma análise econômica e a descoberta de uma demanda específica do consumidor não é atendida ou não há suficiente oferta disponível para preencher a demanda atual dos clientes. Embora estes sejam nichos de mercado comuns encontrados em uma estratégia de nível empresarial, outros nichos podem incluir a modificação de um produto existente, visando um grupo demográfico específico ou outras estratégias similares. O preenchimento de um nicho de mercado específico pode permitir às empresas cobrar preços de consumo mais elevados, uma vez que produtos de substituição podem não existir no mercado econômico.

Monitorar estratégias de produtos.

As empresas devem encontrar maneiras de analisar as estratégias de nível de negócios implementadas em suas operações. Esse processo geralmente resulta em sua própria estratégia. As empresas podem rever o processo de aquisição de recursos econômicos, equipamentos utilizados para produzir bens ou serviços, instalações empresariais e outros custos administrativos para garantir que todo o capital gasto em operações comerciais esteja obtendo uma forte taxa de retorno. A revisão de estratégias de nível de negócios também pode dar às empresas uma oportunidade de permanecerem flexíveis nos negócios e fazer mudanças para atender a novas demandas dos consumidores.

Referências (2)

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Os Três Níveis de Planejamento.

Existem três níveis de planejamento estratégico: corporativo, empresarial e funcional. A estratégia pode ser planejada em cada nível, mas os planos para cada nível de uma organização devem alinhar para garantir a máxima unidade de esforço. Sem alinhamento, departamentos e funções estarão trabalhando em propósitos cruzados, e a estratégia corporativa geral será menos efetiva. Aqui é como o estrategista vê cada um dos três níveis de planejamento estratégico:

Nível corporativo: o planejamento a esse nível deve fornecer uma direção estratégica geral para uma organização, às vezes referida como a "grande estratégia" # 8221; Esta é uma declaração concisa da direção geral que a liderança sênior pretende assumir para cumprir sua missão ou visão declarada. A estratégia de nível corporativo geralmente é decidida pelo CEO e pelo Conselho de Administração, embora outros líderes seniores muitas vezes contribuam para a formulação da estratégia. As opções estratégicas no nível corporativo provavelmente exigirão um compromisso de uma parcela significativa dos recursos da empresa em um período prolongado, e os resultados terão um impacto significativo na saúde futura da organização. O planejamento estratégico neste nível geralmente inclui uma análise robusta e identificação de várias opções estratégicas com base no futuro ambiente operacional assumido. Em uma empresa multi-empresa, será dada uma atenção cuidadosa às competências essenciais globais da empresa e onde os limites se situam entre as responsabilidades corporativas e empresariais.

Nível de negócios: cada empresa dentro de uma organização irá desenvolver uma estratégia para apoiar o negócio em geral em sua indústria específica. A estratégia de nível de negócios reflete a posição atual da empresa em sua indústria e identifica como os recursos disponíveis podem ser aplicados para melhorar a posição da empresa em relação aos seus concorrentes. Há uma variedade de maneiras pelas quais as empresas vão competir, mas, na maioria das vezes, é baseada na USP (proposição de venda única) da empresa que distingue a empresa e seus produtos de outros concorrentes. Se não houver diferenças entre os produtos ou serviços de uma empresa de outros concorrentes, o produto ou serviço torna-se uma mercadoria. A concorrência entre as empresas que oferecem commodities geralmente é enraizada na concorrência de preços, e os prestadores de baixo custo geralmente assumem o controle. Por outro lado, as empresas que se distinguem podem competir em sua proposição de venda única. Se eles podem demonstrar com sucesso por que eles são diferentes e como essa diferença pode fornecer um melhor nível de serviço ou produto de qualidade, então o negócio pode gerar uma margem maior para o serviço ou produto premium. Este é o & # 8220; valor & # 8221; adicionado pela empresa, e a estratégia de negócios deve se concentrar em como a empresa agrega valor.

Nível funcional: o nível funcional descreve as funções de suporte de uma empresa: Finanças, Marketing, Manufatura e Recursos Humanos são alguns exemplos do nível funcional. As estratégias neste nível devem ser definidas para suportar as estratégias globais de negócios e de nível corporativo. Se os líderes de nível funcional podem descrever suas atividades e objetivos em relação aos níveis corporativo ou corporativo, todos os membros da organização serão alinhados e, assim, contribuirão para as metas e objetivos gerais para a organização. Assim, por exemplo, os líderes funcionais de TI ou RH devem perguntar se as estratégias para suas funções combinam e apoiam a direção estratégica geral dos negócios que eles apoiam ou da própria empresa em geral.

Os melhores planejadores estratégicos entendem o quão importante é para uma empresa ter alinhamento entre os níveis corporativo, empresarial e funcional da estratégia. As estratégias globais de nível corporativo não serão eficazes se as estratégias de suporte a nível empresarial e funcional forem inconsistentes com a intenção estratégica geral dos líderes seniores. Assim, não é apenas importante escolher a estratégia certa para o nível corporativo, mas também igualmente importante para garantir que as estratégias de nível empresarial e funcional suportem a grande estratégia global para a organização.

NÍVEIS DE ESTRATÉGIA.

Embora o alinhamento das iniciativas estratégicas seja um esforço de toda a empresa, considerar a estratégia em termos de níveis é uma maneira conveniente de distinguir entre as várias responsabilidades envolvidas na formulação e implementação da estratégia. Uma maneira conveniente de classificar os níveis de estratégia é considerar a estratégia de nível corporativo como responsável pela definição do mercado, estratégia de nível empresarial como responsável pela navegação no mercado e estratégia de nível funcional como a base que é compatível com ambas (veja a Tabela 1).

ESTRATÉGIA DE NÍVEL DE EMPRESA.

As estratégias de nível corporativo abordam todo o escopo estratégico da empresa. Esta é a & # x0022; imagem grande & # x0022; visão da organização e inclui decidir em que mercados de produtos ou serviços competem e em quais regiões geográficas operam. Para as empresas multi-empresas, o processo de alocação de recursos & # x2018; como o dinheiro, a equipe, o equipamento e outros recursos são distribuídos & # x2018; normalmente é estabelecido no nível corporativo. Além disso, como a definição do mercado é o domínio dos estrategistas de nível corporativo, a responsabilidade pela diversificação, ou a adição de novos produtos ou serviços à linha de produtos / serviços existente, também se enquadra na estratégia de nível corporativo. Da mesma forma, seja para competir diretamente com outras empresas ou para estabelecer seletivamente relações cooperativas, as alianças estratégicas e # x2018 se enquadram na estratégia de nível corporativo de supervisão, ao mesmo tempo em que requerem entrada contínua de.

Estratégia Corporativa, Empresarial e Funcional.

gerentes de nível empresarial. As questões críticas respondidas por estrategistas de nível corporativo incluem assim:

Qual deve ser o escopo das operações; ou seja, Em que empresas a empresa deveria estar? Como a empresa deve alocar seus recursos entre as empresas existentes? Que nível de diversificação deve prosseguir a empresa; ou seja, quais empresas representam o futuro da empresa? Existem empresas adicionais que a empresa deve inserir ou há empresas que devem ser direcionadas para encerramento ou desinvestimento? Quão diversificado deve ser o negócio da corporação? Devemos prosseguir a diversificação relacionada; ou seja, produtos similares e mercados de serviços, ou é diversificação não relacionada; ou seja, mercados de produtos e serviços diferentes, uma abordagem mais adequada, dada as atuais e projetadas condições da indústria? Se buscarmos uma diversificação relacionada, como a empresa alavancará possíveis sinergias entre empresas? Em outras palavras, como a adição de novas empresas de produtos ou serviços beneficiará a linha de produtos / serviços existente? Como a empresa deve ser estruturada? Onde devem ser desenhados os limites da empresa e como esses limites afetarão as relações entre empresas, com fornecedores, clientes e outros constituintes? Os componentes organizacionais, tais como pesquisa e desenvolvimento, finanças, marketing, atendimento ao cliente, etc., se encaixam? As responsabilidades ou cada unidade de negócios são claramente identificadas e a responsabilidade é estabelecida? A empresa deveria entrar em alianças estratégicas, relações cooperativas e mutuamente benéficas com outras empresas? Em caso afirmativo, por que razões? Caso contrário, qual o impacto que isso pode ter sobre a rentabilidade futura?

Como as perguntas anteriores ilustram, as estratégias corporativas representam a direção de longo prazo para a organização. As questões abordadas como parte da estratégia corporativa incluem as relativas à diversificação, aquisição, desinvestimento, alianças estratégicas e formulação de novos empreendimentos comerciais. Estratégias corporativas lidam com planos para toda a organização e mudança conforme o setor e as condições específicas do mercado garantem.

A alta administração tem a responsabilidade decisória primária no desenvolvimento de estratégias corporativas e esses gerentes são diretamente responsáveis ​​pelos acionistas. O papel do conselho de administração é garantir que os altos executivos realmente representem esses interesses dos acionistas. Com informações dos vários negócios da corporação e de todas as operações e mercados, os estrategistas de nível corporativo têm a perspectiva mais vantajosa para avaliar os pontos fortes e fracos competitivos em toda a organização, embora, como notas subseqüentes, corporativos Os estrategistas estão paralisados ​​sem informações precisas e atualizadas dos gerentes no nível de negócios.

ANALISE DE PORTFOLIO CORPORATIVO.

Uma maneira de pensar em estratégia de nível corporativo é compará-lo com um indivíduo gerenciando uma carteira de investimentos. Assim como o investidor individual deve avaliar cada investimento individual na carteira para determinar se o investimento está atualmente em execução nas expectativas e quais as perspectivas futuras para o investimento, os gerentes devem tomar decisões semelhantes sobre os desempenhos atuais e futuros de vários negócios que constituem o portfólio da empresa & # x0027; s. A matriz do Boston Consulting Group (BCG) é uma técnica relativamente simples para avaliar o desempenho de vários segmentos do negócio.

A matriz BCG classifica o desempenho da unidade de negócios com base na participação de mercado relativa da unidade e na taxa de crescimento do mercado, conforme mostrado na Figura 1.

Modelo BCG de Análise de Carteira.

Se a decisão correta for feita e o produto selecionado alcançar uma alta participação de mercado, torna-se uma estrela de matriz BCG. As estrelas têm alta participação de mercado em mercados de alto crescimento. As estrelas geram grandes fluxos de caixa para o negócio, mas também exigem grandes infusões de dinheiro para sustentar seu crescimento. As estrelas são muitas vezes alvo de grandes gastos em publicidade e pesquisa e desenvolvimento para melhorar o produto e permitir que ele estabeleça uma posição dominante no setor.

As vacas de caixa são unidades de negócios que possuem alta participação de mercado em um mercado de baixo crescimento. Estes são, muitas vezes, produtos na fase de maturidade do ciclo de vida do produto. Eles geralmente são produtos bem estabelecidos com ampla aceitação do consumidor, de modo que as receitas de vendas geralmente são altas. A estratégia para esses produtos é investir pouco dinheiro na manutenção do produto e desviar os grandes lucros gerados em produtos com maior potencial de lucro a longo prazo, ou seja, pontos de interrogação e estrelas.

Os cães são empresas com baixa participação de mercado em mercados de baixo crescimento. Muitas vezes, as vacas em dinheiro que perderam a sua quota de mercado ou os pontos de interrogação que a empresa escolheu não desenvolver. A estratégia recomendada para essas empresas é descartá-las para qualquer receita que elas gerem e reinvestir o dinheiro em negócios mais atraentes (pontos de interrogação ou estrelas).

Apesar de sua simplicidade, a matriz BCG sofre de variáveis ​​limitadas nas quais basear as decisões de alocação de recursos entre os negócios que compõem o portfólio corporativo. Observe que as únicas duas variáveis ​​que compõem a matriz são a participação relativa do mercado e a taxa de crescimento do mercado. Agora, considere quantos outros fatores contribuem para sucesso comercial ou falha. O talento gerencial, o compromisso dos funcionários, as forças da indústria, como o poder do comprador e do fornecedor e a introdução de produtos ou serviços de substituição estrategicamente equivalentes, mudanças nas preferências dos consumidores e uma série de outros determinam a viabilidade final do negócio. A matriz BCG é melhor usada, então, como um ponto inicial, mas certamente não como a determinação final das decisões de alocação de recursos, como era originalmente pretendido. Considere, por exemplo, Apple Computer. Com uma quota de mercado para seus computadores baseados em Macintosh abaixo de dez por cento em um mercado notoriamente saturado com uma série de concorrentes de baixo custo e taxas de crescimento bem abaixo da de outras atividades de tecnologia, como biotecnologia e produtos de dispositivos médicos, a matriz BCG sugeriria A Apple desloca o seu negócio de computadores e se concentra em vez do crescente negócio de iPod (seu negócio de download de música). Claramente, no entanto, existem sinergias tecnológicas e de mercado entre os computadores Macintosh da Apple & # x0027; e o negócio de iPod em rápido crescimento. Desvincular o negócio do computador provavelmente equivaleria a destruir o negócio do iPod.

Uma abordagem mais rigorosa, mas ainda uma com fraquezas, é uma avaliação competitiva. Uma avaliação competitiva é uma técnica para classificar uma organização em relação aos seus pares na indústria. A vantagem de uma avaliação competitiva sobre a matriz BCG para a estratégia de nível corporativo é que a avaliação competitiva inclui fatores de sucesso críticos ou fatores que são cruciais para uma organização prevalecer quando todos os membros da organização estão competindo pelos mesmos clientes. Um processo de seis passos que permite ao estrategista corporativo definir variáveis ​​apropriadas, ao invés de ser bloqueado na participação de mercado e nas variáveis ​​de crescimento do mercado da matriz BCG, é usado para desenvolver uma tabela que mostra um ranking de negócios em relação aos fatores críticos de sucesso que os gerentes identificar como os principais fatores que influenciam a falha ou o sucesso. Essas etapas incluem:

Identificando os principais fatores de sucesso. Este passo permite que os gerentes selecionem as variáveis ​​mais apropriadas para sua situação. Não há limite para o número de variáveis ​​que os gerentes podem selecionar; A idéia, no entanto, é usar aqueles que são fundamentais para determinar a força competitiva. Pesando a importância dos principais fatores de sucesso. A ponderação pode ser em uma escala de 1 a 5, 1 a 7, ou de 1 a 10, ou o que os gerentes de escala acreditam ser apropriado. O principal é manter a consistência entre as organizações. Este passo traz um elemento de realismo para a análise ao reconhecer que nem todos os fatores de sucesso críticos são igualmente importantes. Dependendo das condições da indústria, as campanhas de publicidade bem-sucedidas podem, por exemplo, ser ponderadas mais fortemente do que o suporte ao produto pós-venda. Identificando principais rivais da indústria. Este passo ajuda os gerentes a se concentrar em uma das ameaças externas mais comuns; concorrentes que desejam a quota de mercado da organização. Os gerentes classificam sua organização contra concorrentes. Multiplicando a importância ponderada pela classificação chave do fator de sucesso. Adicionando os valores. A soma dos valores para a organização de um gerente versus competidores dá uma idéia aproximada se a empresa do gerente está à frente ou atrás da competição em fatores de sucesso chave ponderados que são críticos para o sucesso do mercado.

Uma avaliação de força competitiva é superior a uma matriz BCG, pois acrescenta mais variáveis ​​à mistura. Além disso, essas variáveis ​​são ponderadas em importância em contraste com a matriz de BCG e a mesma ponderação da participação de mercado e do crescimento do mercado. Independentemente dessas vantagens, as avaliações de força competitiva ainda estão limitadas pelo tipo de dados que elas fornecem. Quando os valores são somados no passo seis, cada organização tem um número atribuído a ele. Este número é comparado com outras empresas para determinar qual é o mais competitivo possível. Uma fraqueza é que esses dados são comuns: podem ser classificados, mas as diferenças entre eles não são significativas. Uma empresa com uma pontuação de quatro não é duas vezes mais boa que uma com uma pontuação de dois, mas é melhor. O grau de & # x0022; beteza, & # x0022; no entanto, não é conhecido.

PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS.

Como a discussão anterior implica, os estrategistas de nível corporativo têm uma tremenda quantidade de latitude e responsabilidade. As inúmeras decisões exigidas a esses gerentes podem ser esmagadoras considerando as conseqüências potenciais de decisões incorretas. Uma maneira de lidar com essa complexidade é através da categorização; um esquema de categorização é classificar decisões de estratégia de nível corporativo em três tipos diferentes ou grandes estratégias. Essas grandes estratégias envolvem esforços para expandir as operações comerciais (estratégias de crescimento), diminuir o escopo das operações comerciais (estratégias de redução) ou manter o status quo (estratégias de estabilidade).

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.

As estratégias de crescimento são projetadas para expandir o desempenho de uma organização, normalmente medido por vendas, lucros, mix de produtos, cobertura de mercado, participação de mercado ou outras variáveis ​​contábeis e baseadas no mercado. Estratégias de crescimento típicas envolvem um ou mais dos seguintes:

Com uma estratégia de concentração, a empresa tenta alcançar uma maior penetração no mercado, tornando-se altamente eficiente na manutenção de seu mercado com uma linha de produtos limitada (por exemplo, McDonalds em fast foods). Ao usar uma estratégia de integração vertical, a empresa tenta expandir o escopo de suas operações atuais realizando atividades comerciais anteriormente realizadas por um de seus fornecedores (integração retroativa) ou realizando atividades comerciais realizadas por uma empresa em seu canal de distribuição (integração direta ). Uma estratégia de diversificação implica mover-se para diferentes mercados ou adicionar produtos diferentes à sua mistura. Se os produtos ou mercados estão relacionados a ofertas de produtos ou serviços existentes, a estratégia é chamada de diversificação concêntrica. Se a expansão for em produtos ou serviços não relacionados ao negócio existente da empresa, a diversificação é chamada de diversificação de conglomerados.

ESTRATÉGIAS DE ESTABILIDADE.

Quando as empresas estão satisfeitas com a taxa atual de crescimento e lucros, eles podem decidir usar uma estratégia de estabilidade. Esta estratégia é essencialmente uma continuação das estratégias existentes. Tais estratégias são tipicamente encontradas em indústrias com ambientes relativamente estáveis. A empresa geralmente faz uma renda confortável operando um negócio que eles conhecem e não vê necessidade de fazer o investimento psicológico e financeiro que seria necessário para empreender uma estratégia de crescimento.

ESTRATÉGIAS DE RETRANCIMENTO.

As estratégias de retração envolvem uma redução no escopo das atividades de uma corporação, que também geralmente requer uma redução no número de funcionários, venda de ativos associados a produtos ou linhas de serviço descontinuados, possível reestruturação da dívida através de processos de falência e na casos mais extremos, liquidação da empresa.

As empresas perseguem uma estratégia de reviravolta, realizando uma redução temporária nas operações, em um esforço para tornar o negócio mais forte e mais viável no futuro. Esses movimentos são popularmente chamados de downsizing ou rightsizing. A esperança é que passar por um aperto temporário do cinto permitirá à empresa prosseguir uma estratégia de crescimento em algum ponto futuro. Uma decisão de desinvestimento ocorre quando uma empresa opta por vender um ou mais dos negócios em seu portfólio corporativo. Normalmente, uma unidade de baixo desempenho é vendida para outra empresa e o dinheiro é reinvestido em outro negócio dentro do portfólio que tem maior potencial. A falência envolve proteção legal contra credores ou outros, permitindo que a empresa reestruture suas obrigações de dívida ou outros pagamentos, geralmente de forma a aumentar temporariamente o fluxo de caixa. Essa reestruturação permite o tempo firme para tentar uma estratégia de reviravolta. Por exemplo, desde os seqüestradores de companhias aéreas e os trágicos eventos subseqüentes de 11 de setembro de 2001, muitas das companhias aéreas com sede nos EUA se declararam em bancarrota para evitar a liquidação em decorrência da demanda bloqueada de viagens aéreas e do aumento dos preços dos combustíveis. Pelo menos uma companhia aérea pediu aos tribunais que permitissem suspender permanentemente os pagamentos ao plano de pensão dos empregados para liberar fluxo de caixa positivo. A liquidação é a forma mais extrema de redução. A liquidação envolve a venda ou encerramento de toda a operação. Não há futuro para a empresa; Os funcionários são lançados, os prédios e os equipamentos são vendidos, e os clientes já não têm acesso ao produto ou ao serviço. Esta é uma estratégia de último recurso e uma que a maioria dos gerentes trabalha duro para evitar.

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL DE NEGÓCIO.

As estratégias de nível de negócios são semelhantes às estratégias corporativas na medida em que se concentram no desempenho geral. Em contraste com a estratégia de nível corporativo, no entanto, eles se concentram em apenas um em vez de um portfólio de negócios. As unidades de negócios representam entidades individuais voltadas para uma determinada indústria, produto ou mercado. Em grandes organizações multi-produtos ou multi-indústria, as unidades de negócios individuais podem ser combinadas para formar unidades de negócios estratégicas (SBUs). Uma SBU representa um grupo de divisões de negócios relacionadas, cada responsável por quartéis corporativos por seus próprios lucros e perdas. Cada unidade de negócios estratégico provavelmente terá seu & # x0027; concorrentes próprios e sua própria estratégia única. Um foco comum de estratégias de nível de negócios são às vezes em um determinado produto ou linha de serviço e as estratégias de nível comercial geralmente envolvem decisões sobre produtos individuais dentro deste produto ou linha de serviço. Existem também estratégias de relacionamento entre produtos. Um produto pode contribuir para a estratégia de nível corporativo gerando um grande fluxo de caixa positivo para o desenvolvimento de novos produtos, enquanto outro produto usa o caixa para aumentar as vendas e expandir a participação de mercado dos negócios existentes. Dado esse potencial de estratégias de nível de negócios para afetar outras estratégias de nível de negócios, os gerentes de nível empresarial devem fornecer informações contínuas e intensivas aos gerentes de nível corporativo. Sem essa informação crucial, os gerentes de nível corporativo são impedidos de gerenciar melhor a direção geral da organização. As estratégias de nível empresarial são, portanto, principalmente preocupadas com:

Coordenando e integrando as atividades das unidades de forma a que elas se adaptem às estratégias organizacionais (obtenção de sinergias). Desenvolvendo competências distintivas e vantagem competitiva em cada unidade. Identificando nichos de mercado de produtos ou serviços e desenvolvendo estratégias para competir em cada um. Monitorar os mercados de produtos ou serviços de modo a que as estratégias estejam em conformidade com as necessidades dos mercados no estágio atual da evolução.

Em uma empresa de um único produto, as estratégias de nível corporativo e de nível empresarial são as mesmas. Por exemplo, um fabricante de móveis que produz apenas uma linha de móveis tem sua estratégia corporativa escolhida por sua definição de mercado, mobiliário por atacado, mas seu negócio ainda é o mesmo, móveis por atacado. Assim, em organizações de empresas únicas, as estratégias corporativas e de nível empresarial se sobrepõem ao ponto de serem tratadas como uma estratégia unida. O produto feito por uma unidade de uma empresa diversificada enfrentaria muitos dos mesmos desafios e oportunidades enfrentados por uma empresa de um produto. No entanto, para a maioria das organizações, estratégias de unidades de negócios são projetadas para suportar estratégias corporativas. As estratégias de nível empresarial visam o ciclo de vida do produto, o ambiente competitivo e a vantagem competitiva, bem como estratégias de nível corporativo, exceto o foco em estratégias de nível empresarial no produto ou serviço, e não no portfólio corporativo.

As estratégias de nível empresarial, portanto, suportam estratégias de nível corporativo. As estratégias de nível corporativo tentam maximizar a riqueza dos acionistas através da rentabilidade do portfólio corporativo geral, mas as estratégias de nível de negócios estão preocupadas com (1) combinar suas atividades com os objetivos gerais da estratégia de nível corporativo ao mesmo tempo que (2) navegar pelos mercados in which they compete in such a way that they have a financial or market edge-a competitive advantage-relative to the other businesses in their industry.

ANALYSIS OF BUSINESS-LEVEL.

PORTER'S GENERIC STRATEGIES.

Harvard Business School's Michael Porter developed a framework of generic strategies that can be applied to strategies for various products and services, or the individual business-level strategies within a corporate portfolio. The strategies are (1) overall cost leadership, (2) differentiation, and (3) focus on a particular market niche. The generic strategies provide direction for business units in designing incentive systems, control procedures, operations, and interactions with suppliers and buyers, and with making other product decisions.

Cost-leadership strategies require firms to develop policies aimed at becoming and remaining the lowest cost producer and/or distributor in the industry. Note here that the focus is on cost leadership, not price leadership. This may at first appear to be only a semantic difference, but consider how this fine-grained definition places emphases on controlling costs while giving firms alternatives when it comes to pricing (thus ultimately influencing total revenues). A firm with a cost advantage may price at or near competitors prices, but with a lower cost of production and sales, more of the price contributes to the firm's gross profit margin. A second alternative is to price lower than competitors and accept slimmer gross profit margins, with the goal of gaining market share and thus increasing sales volume to offset the decrease in gross margin. Such strategies concentrate on construction of efficient-scale facilities, tight cost and overhead control, avoidance of marginal customer accounts that cost more to maintain than they offer in profits, minimization of operating expenses, reduction of input costs, tight control of labor costs, and lower distribution costs. The low-cost leader gains competitive advantage by getting its costs of production or distribution lower than the costs of the other firms in its relevant market. This strategy is especially important for firms selling unbranded products viewed as commodities, such as beef or steel.

Cost leadership provides firms above-average returns even with strong competitive pressures. Lower costs allow the firm to earn profits after competitors have reduced their profit margin to zero. Low-cost production further limits pressures from customers to lower price, as the customers are unable to purchase cheaper from a competitor. Cost leadership may be attained via a number of techniques. Products can be designed to simplify manufacturing. A large market share combined with concentrating selling efforts on large customers may contribute to reduced costs. Extensive investment in state-of-the-art facilities may also lead to long run cost reductions. Companies that successfully use this strategy tend to be highly centralized in their structure. They place heavy emphasis on quantitative standards and measuring performance toward goal accomplishment.

Efficiencies that allow a firm to be the cost leader also allow it to compete effectively with both existing competitors and potential new entrants. Finally, low costs reduce the likely impact of substitutes. Substitutes are more likely to replace products of the more expensive producers first, before significantly harming sales of the cost leader unless producers of substitutes can simultaneously develop a substitute product or service at a lower cost than competitors. In many instances, the necessity to climb up the experience curve inhibits a new entrants ability to pursue this tactic.

Differentiation strategies require a firm to create something about its product that is perceived as unique within its market. Whether the features are real, or just in the mind of the customer, customers must perceive the product as having desirable features not commonly found in competing products. The customers also must be relatively price-insensitive. Adding product features means that the production or distribution costs of a differentiated product will be somewhat higher than the price of a generic, non-differentiated product. Customers must be willing to pay more than the marginal cost of adding the differentiating feature if a differentiation strategy is to succeed.

Differentiation may be attained through many features that make the product or service appear unique. Possible strategies for achieving differentiation may include warranty (Sears tools have lifetime guarantee against breakage), brand image (Coach handbags, Tommy Hilfiger sportswear), technology (Hewlett-Packard laser printers), features (Jenn-Air ranges, Whirlpool appliances), service (Makita hand tools), and dealer network (Caterpillar construction equipment), among other dimensions. Differentiation does not allow a firm to ignore costs; it makes a firm's products less susceptible to cost pressures from competitors because customers see the product as unique and are willing to pay extra to have the product with the desirable features.

Differentiation often forces a firm to accept higher costs in order to make a product or service appear unique. The uniqueness can be achieved through real product features or advertising that causes the customer to perceive that the product is unique. Whether the difference is achieved through adding more vegetables to the soup or effective advertising, costs for the differentiated product will be higher than for non-differentiated products. Thus, firms must remain sensitive to cost differences. They must carefully monitor the incremental costs of differentiating their product and make certain the difference is reflected in the price.

Focus, the third generic strategy, involves concentrating on a particular customer, product line, geographical area, channel of distribution, stage in the production process, or market niche. The underlying premise of the focus strategy is that the firm is better able to serve its limited segment than competitors serving a broader range of customers. Firms using a focus strategy simply apply a cost-leader or differentiation strategy to a segment of the larger market. Firms may thus be able to differentiate themselves based on meeting customer needs through differentiation or through low costs and competitive pricing for specialty goods.

A focus strategy is often appropriate for small, aggressive businesses that do not have the ability or resources to engage in a nation-wide marketing effort. Such a strategy may also be appropriate if the target market is too small to support a large-scale operation. Many firms start small and expand into a national organization. Wal-Mart started in small towns in the South and Midwest. As the firm gained in market knowledge and acceptance, it was able to expand throughout the South, then nationally, and now internationally. The company started with a focused cost-leader strategy in its limited market and was able to expand beyond its initial market segment.

Firms utilizing a focus strategy may also be better able to tailor advertising and promotional efforts to a particular market niche. Many automobile dealers advertise that they are the largest-volume dealer for a specific geographic area. Other dealers advertise that they have the highest customer-satisfaction scores or the most awards for their service department of any dealer within their defined market. Similarly, firms may be able to design products specifically for a customer. Customization may range from individually designing a product for a customer to allowing the customer input into the finished product. Tailor-made clothing and custom-built houses include the customer in all aspects of production from product design to final acceptance. Key decisions are made with customer input. Providing such individualized attention to customers may not be feasible for firms with an industry-wide orientation.

FUNCTIONAL-LEVEL STRATEGIES.

Functional-level strategies are concerned with coordinating the functional areas of the organization (marketing, finance, human resources, production, research and development, etc.) so that each functional area upholds and contributes to individual business-level strategies and the overall corporate-level strategy. This involves coordinating the various functions and operations needed to design, manufacturer, deliver, and support the product or service of each business within the corporate portfolio. Functional strategies are primarily concerned with:

Efficiently utilizing specialists within the functional area. Integrating activities within the functional area (e. g., coordinating advertising, promotion, and marketing research in marketing; or purchasing, inventory control, and shipping in production/operations). Assuring that functional strategies mesh with business-level strategies and the overall corporate-level strategy.

Functional strategies are frequently concerned with appropriate timing. For example, advertising for a new product could be expected to begin sixty days prior to shipment of the first product. Production could then start thirty days before shipping begins. Raw materials, for instance, may require that orders are placed at least two weeks before production is to start. Thus, functional strategies have a shorter time orientation than either business-level or corporate-level strategies. Accountability is also easiest to establish with functional strategies because results of actions occur sooner and are more easily attributed to the function than is possible at other levels of strategy. Lower-level managers are most directly involved with the implementation of functional strategies.

Strategies for an organization may be categorized by the level of the organization addressed by the strategy. Corporate-level strategies involve top management and address issues of concern to the entire organization. Business-level strategies deal with major business units or divisions of the corporate portfolio. Business-level strategies are generally developed by upper and middle-level managers and are intended to help the organization achieve its corporate strategies. Functional strategies address problems commonly faced by lower-level managers and deal with strategies for the major organizational functions (e. g., marketing, finance, production) considered relevant for achieving the business strategies and supporting the corporate-level strategy. Market definition is thus the domain of corporate-level strategy, market navigation the domain of business-level strategy, and support of business and corporate-level strategy by individual, but integrated, functional level strategies.

LEITURA ADICIONAL:

D'Aveni, Richard A. "Corporate Spheres of Influence." MIT Sloan Management Review 45: 38‘46.

Deephouse, D. "To Be Different, or to Be the Same? It's a Question (and Theory) of Strategic Balance." Strategic Management Journal 20 (1999): 147‘166.

Digman, L. Strategic Management. Houston: Dame, 1997.

Dyer, J. H., P. Kale, and H. Singh. "When to Ally and When to Acquire." Harvard Business Review 82 (2004): 108‘116.

Hambrick, D., I. MacMillan, and D. Day. "Strategic Attributes and Performance in the BCG Matrix." Academy of Management Journal (1982): 500‘509.

Kroll, M., P. Wright, and R. Heiens. "The Contribution of Product Quality to Competitive Advantage: Impacts on Systematic Variance and Unexplained Variance in Returns." Strategic Management Journal 20 (1999): 375‘384.

Porter, M. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985.

‘‘. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Companies. New York: Free Press, 1980.

Developing Business-Level Strategy Options.

Informação chave.

Esboço de Curso.

Developing Business-Level Strategy Options.

Purpose and the SWOT analysis – the contribution of Andrews Environment-based options: generic strategies – the contribution of Porter Environment-based strategic options: the market options matrix Environment-based strategic options: the expansion method matrix Resource-based strategic options: the resource-based view Resource-based strategic options: cost reduction.

Target audience.

Heads of organisations, chief officers, chairpersons, board members and directors. Heads of departments, and senior managers & executives involved in the development of strategic management. Those who wish to understand the basic concepts for identifying the future of their organisations with the new challenges and opportunities that may lead to substantial change. Those who wish to consider not only the rational approach to strategic decision making, but also the creative aspects of such decisions. Those who wish to grasp the major intended and emergent initiatives that can be taken, involving the utilisation of resources, to enhance the performance of their firms in their external environments.

Learning outcomes.

Upon completion of this course, you will be able to:

Undertake a SWOT analysis. Generate options on the environment-based view of the organisation. Explore generic strategy options and evaluate their potential. Outline the market options matrix and its contribution to developing industry-based options. Investigate the options prompted by the expansion method matrix and their implications for industry-based options. Develop options based on the distinctive capabilities and the core competencies of the organisation. Identify resource options based on cost reduction in the organisation. Critically evaluate the contributions of all these routes to the strategic development process.

Booking Form.

Seven Pancras Square, 7 King’s Boulevard, Kings Cross, London N1C 4AG.